GOUVERNANCE LOCALE

GOUVERNANCE LOCALE

La gouvernance locale est l’élément fondamental pour le succès du développement local. Elle couvre une diversité de dimensions regroupées dans l’institutionnel, le règlementaire, les ressources humaines, les ressources financières et matérielles, le partenariat, la concertation, la transparence, la redevabilité, etc.

La commune urbaine de Niangoloko présente des caractéristiques assez variées dans ces différents

domaines liés à la gouvernance locale.

 I ORGANISATION ET GESTION MUNICIPALE

1. Composition et fonctionnement de l’administration municipale

Les organes de gestion communale sont :

L’Organe délibérant qui est le Conseil Municipal. Il a pour mission la définition, l’élaboration et l’adoption des grandes orientations de développement de la commune. Il est également chargé du suivi de l’action du Maire et de l’exécution des plans de développement et du budget.

Le Conseil Municipal, élu pour un mandat de cinq (05) ans, est composé de 48 Conseillers municipaux dont deux (02) par secteur et par village en moyenne répartis comme suit par parti politique.

Tableau 27 : Composition du Conseil Municipal de la commune de Niangoloko

Source : Mairie de Niangoloko, septembre 2018

Dans l’ensemble, on note que les femmes ne sont pas du tout représentées dans le Conseil municipal. On ne compte qu’une seule femme du parti majoritaire, le MPP. Aussi, il ressort que la grande majorité des Conseillers municipaux est illettrée ; ce qui rend difficile la prise en charge de leur rôle et de leurs engagements vis-à-vis des populations à la base.

Par ailleurs, l’organe délibérant comprend des Commissions permanentes à savoir la Commission des Affaires Générales, Sociales et Culturelles (CAGSC) qui compte 12 membres, la Commission des Affaires Economiques et Financières (CAEF) avec 12 membres, la Commission Environnement et Développement Local (CEDL) avec également 12 membres et la Commission de l’Aménagement du Territoire et Gestion Foncière (CATGF) qui compte 12 membres statutaires.

En somme, le Conseil Municipal connaît un fonctionnement normal et régulier au rythme d’une

session par trimestre avec une participation acceptable des Conseillers municipaux.

L’Organe exécutif (le Maire) est élu par l’instance délibérant et il est chargé de l’exécution des décisions du Conseil Municipal. Le Maire est le chef de l’administration communale, l’ordonnateur du budget, l’officier d’état civil et de police judiciaire. Il est aussi le président du Conseil Municipal. Il est secondé par 02 Adjoints.

Les services municipaux

Les services municipaux sont structurés de la manière suivante :

– Le Cabinet du Maire composé de 8 agents ;

– Le Secrétariat Général composé de 2 agents ;

– La Direction des Affaires Financières et du Budget (DAFB) composée de 3 agents ;

– La Direction de la Questure animée par un seul agent ;

– La Direction des Services Techniques Municipaux (DSTM) comptant 7 agents ;

– La Direction des Affaires Foncières et de l’Habitat (DAFH) animée par un seul agent ;

– La Direction des Affaires Administratives (DAA) composée de 5 agents ;

– Le Protocole ;

– Le chargé de Communication.

Les Conseils Villageois de Développement (CVD)

Les CVD constituent l’Organe consultatif. Ils sont mis en place par le Conseil Municipal pour donner des avis sur toutes les questions relatives aux actions de développement des villages rattachés à la commune. Les membres participent à la conception, à la coordination et la mise en œuvre du plan de développement de leurs villages respectifs. Aussi, concourent-ils à l’animation des différentes commissions spécifiques mises en place par le Conseil Municipal pour la gestion et la promotion du développement local.

Au niveau de la commune de Niangoloko, la mise en place des CVD se présente comme suit.

Tableau 28: Etat de mise en place des Conseils Villageois de Développement

Source : Mairie de Niangoloko, septembre 2018

Au total, 14 villages sur 15 ont pu mettre en place leurs CVD mais 02 ne sont pas fonctionnels jusque-là. Il s’agit de Yendéré et Folonzo. Le village de Koutoura est le seul à ne pas disposer d’un CVD et ce, à cause d’un problème de chefferie qui serait toujours latent ; toute situation qui n’est pas de nature à permettre une cohésion sociale paisible et partant un développement communautaire partagé.

2. Ressources humaines

L’administration municipale est faiblement dotée en ressources humaines (confère tableau suivant) chargée de la conception et de l’exécution des grandes orientations de la politique communale.

Tableau 29: Répartition des agents permanents par service selon leur catégorie professionnelle

Source : Mairie de Niangoloko, septembre 2018

Les agents de la Mairie mis à la disposition d’autres structures sont présentés dans le tableau.

Tableau 30: Agents de la Mairie mis à la disposition affectés à d’autres structures

Source : Mairie de Niangoloko, septembre 2018

Au total, la Mairie a un effectif de 30 agents dont 24 permanents répartis entre les différentes structures techniques et 06 mis à la disposition d’autres structures. En plus du Maire et ses deux adjoints, du Secrétaire Général (Administrateur civil), d’un caissier chargé des amendes de la police municipale, la Mairie a un effectif global de 35 personnes. Il n’existe pas d’agents contractuels travaillant pour la Mairie.

Dans l’ensemble, on note que la Mairie dispose seulement de 03 agents permanents de catégorie B et 7 agents de catégorie C. Il n’y a pas d’agents de catégorie A. Toutefois, le dévouement des agents par rapport à l’accomplissement de leurs tâches est réel et perceptible. Cependant, l’insuffisance de formation et la précarité des moyens matériels et financiers réduit leur efficacité dans la réalisation des actions. Une telle situation pose la nécessité de renforcement de capacités des agents pour mieux prendre en charge les missions qui leur sont assignées et ce, au profit des populations.

3. Ressources matérielles

Grâce au soutien des partenaires au niveau local et national, les ressources matérielles de la commune ont connu une nette amélioration ces dernières années. Ce matériel a été acquis grâce à la coopération décentralisée (29,63% du matériel), aux programmes PRPC et bonne gouvernance (40,74%) et sur fonds propres (29,63% du matériel). Ces soutiens essentiellement orientés vers le matériel de bureau et la logistique ont contribué à relever le niveau d’équipement des différents services. Le tableau ci-dessous présente la situation des ressources matérielles de l’administration communale.

Tableau 31 : Etat du matériel de la Mairie de Niangoloko

Source : Mairie de Niangoloko, Service de la comptabilité, septembre 2018

En termes de matériels de bureau et de moyens logistiques, il ressort que la Mairie est suffisamment dotée comparé à l’effectif de son personnel. Toutefois, l’ensemble de l’équipement est dans un état passable. Au niveau des moyens logistiques, on note que la Mairie ne dispose pas de machines (niveleuses, pelleteuses, etc.) ; ce qui devrait lui permettre d’être autonome et d’entreprendre des travaux de reprofilage de la voirie endommagée et d’autres travaux d’intérêt communs.

II Budget et ressources financières

L’analyse des finances locales vise à apprécier la santé financière de la commune, les possibilités d’amélioration des performances financières afin de financer le développement local. Elle permet d’apprécier également la capacité de la commune à assurer des services publics de qualité, conformes aux exigences des citoyens.

1. Recouvrement des recettes et dépenses budgétaires

Le budget de la commune de Niangoloko est organisé en section de fonctionnement et en section

d’investissement comprenant chacune une partie recettes et une partie dépenses comme illustré

dans les tableaux qui suivent.

En termes de recouvrement, les recettes prévisionnelles et de recouvrement évoluent en de scie entre 2015 et 2018. En effet, on note un taux de recouvrement de 75,5% en 2015 et 62,96% en 2016 soit une baisse de 12,54% sur la période 2015-2016. Par contre, on note un taux de recouvrement de 117,42% en 2017 soit une hausse de 51,54% sur la période 2016-2017.

Tableau 32 : Recouvrement des recettes par rapport aux prévisions 2015-2017

Source : DAFB/Mairie, Octobre 2018

Tableau 33 : Exécution des dépenses par rapport aux prévisions de la commune

Source : DAFB/Mairie, Octobre 2018

2. Analyse de la structure budgétaire

Les dépenses et recettes globales sont constituées par la somme entre les recettes de fonctionnement (titres émis) et les recettes d’investissement (titres émis) et la somme entre les dépenses de fonctionnement (mandats émis) et d’investissement (mandats émis). Comme on peut le constater au niveau du graphique, les évolutions des recettes et des dépenses entre 2011 et 2015 sont erratiques.

Graphique 9 : Evolution du budget prévisionnel de la commune de 2011 à 2015

Source : SOJO, SDAU, 2017

 Section fonctionnement

La section fonctionnement comprend les recettes de fonctionnement et les dépenses de fonctionnement.

 Les recettes de fonctionnement

Les différents chapitres des recettes de fonctionnement sont :

• les produits domaniaux ;
• les produits financiers ;
• les recouvrements, participations, dotations ;
• les produits divers ;
• les impôts, taxes et contributions directes ;
• les impôts et taxes indirects ;
• les travaux d’équipement en régie et réduction de charge ;

 les produits exceptionnels.

L’évolution des recettes de fonctionnement est erratique avec une moyenne de 139,64 millions entre 2012 et 2016. Cela indique que l’assiette n’est pas bien maîtrisée.

 Les dépenses de fonctionnement

Les taux de réalisation des recettes et dépenses de fonctionnement varient respectivement de 65 à 107% et de 74 à 83% sur la période de 2011 à 2015.

Tableau 34 : Evolution du taux de réalisation du budget de fonctionnement de 2011 à 2015

Source : SOJO, SDAU, réalisé à partir des données du service de comptabilité, 2017

 Section investissement

La section investissement comprend également des recettes et des dépenses.

 Les recettes d’investissement

De 2011 à 2015, l’évolution du taux de réalisation des recettes d’investissement est irrégulière. En 2012, le taux de réalisation des recettes d’investissement était le plus bas sur la période considérée en raison d’une mobilisation insuffisante des fonds transférés qui s’élevait à 53%. En 2013, ce taux a atteint son niveau le plus élevé malgré une très faible mobilisation des recettes attendues des PTF (1%) suite à une très forte mobilisation des ressources propres de 3.43%. Cette forte mobilisation des ressources propres s’explique par la sous-estimation autorisée par l’Etat de ces ressources afin de pouvoir équilibrer le budget d’investissement prévisionnel. Globalement, le taux de réalisation des recettes d’investissement de la commune reste insuffisant.

 Les dépenses d’investissement

Les taux de réalisation des recettes et dépenses d’investissement ont varié respectivement de 63 à 91% et de 5 à 73% sur la période de 2011 à 2015. Les taux de réalisation des dépenses d’investissement ont une évolution irrégulière entre 2011 et 2015 et sont relativement faibles. Une analyse de la capacité d’autofinancement des dépenses d’investissement est faite à travers la proportion des ressources propres d’investissement dans les recettes totales d’investissement et dans les dépenses d’investissement.

Graphique 10: Evolution de la proportion des ressources propres d’investissement entre 2011 et 2015

Source : SOJO, SDAU, 2017, réalisé à partir des données du service de la comptabilité, 2017

Les ressources propres d’investissement de la commune ne représentent qu’une faible proportion des ressources d’investissement totales. Cette proportion varie entre 5 et 12% de 2011 à 2015. La capacité de financement des dépenses d’investissement à partir des ressources propres est aussi faible en général. Elle varie entre 6 et 32% excepté en 2014 où elle a atteint 74%. Pour pallier aux insuffisances, l’Etat à travers son rôle régalien de subsidiarité, appuie la commune en termes de subvention aussi bien pour ses dépenses de fonctionnement que d’investissement, comme illustré dans le tableau qui suit.

Source : DAFB/Mairie, Octobre 2018

3. Mobilisation des ressources endogènes et exogènes

La mobilisation des ressources provient de deux sources principales : les ressources propres à la commune (ressources endogènes) et la contribution des partenaires extérieurs (ressources exogènes).

L’analyse faite sur la situation économique de la commune ainsi que sur sa gestion financière, révèle qu’il existe des possibilités d’amélioration de sa capacité d’autofinancement au regard du potentiel de l’assiette fiscale existant. Aussi, en se référant aux textes de la décentralisation et relatifs aux transferts de compétences et des ressources aux collectivités territoriales, la commune de Niangoloko peut bien augmenter son potentiel fiscal. Ce sont entre autres :

• Les taxes sur le marché à bétail ;
• Les taxes sur le bétail en transit sur le territoire communal ;
• Les taxes de résidence ;
• Les taxes sur l’utilisation des bornes fontaines ;
• Les taxes sur l’élevage urbain des animaux ;
• Les taxes sur les cabarets ;
• Les taxes sur l’exploitation des produits des carrières (sables, gravier, etc.) ;
• Les taxes de location de l’espace public ;
• Les taxes sur le stationnement du train marchandises dans le territoire communal ;
• Les taxes de vente des récoltes et des fruits et légumes ;
• Les taxes sur le ramassage des ordures ménagères (si un service communal est effectif) ;
• Les taxes sur l’utilisation du cimetière municipal (s’il est construit) ;
• Les taxes sur l’utilisation de la voiture funèbre (si, celle-ci est disponible) ;

Par ailleurs, la création de certaines infrastructures aura une incidence directe sur les recettes fiscales de

la commune. On peut citer :

• La construction et la modernisation de l’abattoir ;
• L’ouverture de la gare routière ;
• La construction de la salle de cinéma ou de spectacle ;
• La construction de la zone d’activités diverses ;
• La construction de cimetières ;
• L’aménagement des espaces verts en aires de détente ;
• La radio communale ;

En somme, il ressort que l’autorité communale en tant qu’institution devra jouer plus un rôle majeur dans les actons d’investissements structurants au profit des populations que de s’occuper au quotidien du fonctionnement de l’administration communale. Cela voudrait dire qu’il faut plus d’engagement dans la mobilisation des ressources propres (civisme fiscal surtout) et des partenaires pour parvenir à un développement local profitable aux populations dans le court et long termes.